Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, — правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.
Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на . По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Скажем, «планирование рисков на стадии внедрения системы».
Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по «осевому» принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на ).
Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.
Рис. 2. Структура стандарта управления проектами
Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению. Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт («сын ошибок трудных») предыдущих поколений.
Вот и все — для начала. А далее предстоит охарактеризовать отдельные шаги на пути создания и использования такого стандарта.
Версия для печати
предыдущая
