УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. MS PROJECT. ПРОФЕССИОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ: ФОРУМ

Реализована. Где больше, где меньше, но во всех пакетах Earned Value присутствует. О ценности фактического применения можно поспорить. Есть проекты, где это эффективно, чаще - нет.

Представьте, какие блестящие показатели по Earned Value вы получите, если вместо дешевой и трудоемкой работы на критическом пути, эффективно выполните дорогую боковую работу! Earned Value никак не учитывает топологию сетей, критичность работ, риски, ресурсы, которые на работах заняты, и работает "в среднем", в больших проектах и при очень общих ресурсах, типа проектов Министерства Обороны США.

Игорь, а я не против применения освоенного объема. Только мы рекомендуем применять его к работам одной фазы жизненного цикла и притом критическим. Тогда можно оценить исполнение этой и только этой фазы. Рассел Арчибалд это прекрасно понимает, но у американцев с анализом вообще плохо - кроме освоенного объема других методов они и не знают. Кстати, посмотрите и мою презентацию, ссылка на которую есть на этом сайте, о методах анализа проектов (на той же конференции, на которой выступал Арчибалд). Можем интересно подискутировать.

Антон,
боковая работа планировалась на "потом", когда ресурсы освободятся после исполнения критических работ. Но была сделана раньше, отложив работы критического пути и увеличив риски. SPI будет отличным, показывая руководству, что мы опережаем плановые сроки выполнения проекта!
Говоря про общие ресурсы, я имел в виду, что нельзя делать прогноз на стадию реализации проекта (строительство например) по тому, как прошло проектирование - ресурсы не те, проблемы другие, нельзя прошлый опыт переносить.
Методика Earned Value, как и любая другая методика анализа, должна показать, как проект исполнялся и каков прогноз на будущее. Без того или другого она бесполезна. Прогноз должен учитывать риски проекта. Показатели исполнения должны быть таковы, чтобы мотивировать команду управления на ранних стадиях проекта разбираться с рисками и неопределенностями, дальше это обойдется дороже. Показатели Earned Value это не показывают и бороться с рисками не стимулируют.
А какая задача у этой методики по вашему? Мне представляется, что любая методика анализа должна решать задачу анализа и оценки исполнения (а значит служить основой мотивации).

По первому пункту:
И как вы себе представляете эту комбинацию?
Earned Value говорит, что мы опережаем график, а анализ критического пути (кстати, не объясните мне, что это такое?) показывает, что отстаем. Решаем чему верить, а чему не верить - вы это называете комбинацией? Зачем тогда прогноз Earned Value, если опираться на "анализ критического пути"?

По второму. Недостаточно фиксировать отклонение, для этого никакой анализ не нужен. Анализ используется и для прогноза. А вот прогноз-то делать нельзя, если вступают в дело другие ресурсы. И если в прошлом работали разные ресурсы, то оценка искажена. Поэтому мы и даем рекомендации по применению Earned Value, изложенные в одном из предыдущих постингов.

Это какие методики анализа рисков слабо связаны с объемом проделанной работы? Наши - очень даже связаны.

Я от Earned Value ничего не требую - я констатирую, что опираться на эту методику для анализа и оценки исполнения реальных проектов и прогноза будущих результатов нужно крайне осторожно. Опять же я за ее выборочное применение в соответствии с нашими рекомендациями (для работ критического пути текущей фазы жизненного цикла).

Этот вопрос я обсуждал на конференции Project Management Around the World в марте этого года в Калифорнийском Университете. Участвовали лидеры PMI из разных стран мира. Возникло обсуждение - почему даже в Штатах Earned Value за пределами МО США практически не используется?

Комплексная методика, на которую мы опираемся для анализа и оценки исполнения, описана в презентации, которую я делал на конференции с участием Рассела Арчибалда (есть на этом сайте), и базируется на оценке текущей вероятности выхода на директивные показатели и ее тренда.

1. Критический путь, прсчитанный без учета ресурсных ограничений, мало чем поможет при анализе проекта. На календарном плане вы его не увидите.

2. Пример: проектировщики в два раза задержали свои работы. Строители исполняют все по графику. Как вы посчитаете EAC? Грамотно просто отбросить информацию по стадии проектирования и учитывать только тренды, сложившиеся на строительстве. А BAC - это первоначальный бюджет - он вообще ни от чего не зависит. EV конечно будет корректно считаться - это же по факту. Проблема в прогнозе! А без прогноза какой анализ?

3. Буду спорить и еще как! Зачем вы анализируете? Чтобы во-время заметить проблему и среагировать. Реагировать на изменения рисков необходимо. Чтобы знать, как реагировать и реагировать ли вообще, необходимо иметь количественные оценки. Что толку, если у меня будут прекрасные показатели Earned Value, а изменившиеся характеристики рисков покажут, что я проект исполню плохо (опоздаю и перерасходую), если буду продолжать в том же духе. Еще раз - зачем анализ? Чтобы действовать на базе этого анализа. Если анализ врет или не информирует (или то врет, то нет, что еще хуже), то можно ли на него опираться? Кстати, к рискам относятся любые неопределенности, в том числе, связанные с оценками стоимости и длительности работ.

Спасибо, будет интересно ваше мнение.

Алексей, вы правы в том, что метод освоенного объема - это просто, именно поэтому он завоевал признание, причем именно в тех проектах, в которых детальный анализ затруднен. Я имею в виду проекты Министерства Обороны США, где в качестве ресурсов фигурируют фирмы, университеты, лаборатории. И я за то, чтобы этим методом пользовались наряду с другими (и в Спайдере он представлен даже шире, чем в известных мне американских пакетах управления проектами - в частности, можно получить не только текущие показатели, но и их тренды, причем не только по проекту, но и по каждой фазе, что считаю очень важным), но помнили и учитывали его слабые места.

Антон,
на этом сайте есть моя презентация по методам анализа проектов. Вы ее смотрели?
Краткие описания особенностей Spider Project и в том числе применяемых технологий были в разных статьях, например, в статье, опубликованной в журнале Открытые системы №9, 2002. В Интернете можете прочитать (но без иллюстраций) по адресу [ссылка...]
Ряд публикаций имеется на сайте [ссылка...]
Всего наилучшего.

Владимир Иосифович, полностью согласен. Замечу только, что его еще можно использовать для первичной идентификации "проблемных" мест даже в тех проектах, где можно провести и более детальный анализ. Мне например это просто удобно - в компании обычно идет около 10 проектов и отчетность по ним от руководителей проектов поступает одновременно. Сначала я проглядываю графики "освоенного объема" - это буквально несколько минут и начинаю детальный анализ с тех проектов, где наблюдаются (или прогнозируются) наибольшие отклонения.

Антон, посмотрите учет по нормативным затратам (standard costing), особенно анализ отклонений. Это обычно в книжках описывается для предприятия, выпускающего серийную продукцию, однако, это легко переносится и на проектно-ориентированную компанию.
Аналогичные по идеалогии индексы (здесь аналогия - только идейная, если хотите - математическая: уточняю, потому что не хочу чтобы разгорелась дискуссия на эту тему :-)) используются в методе Дюпона. В учебниках по экономике эти методы еще иногда называют "факторно-индексным анализом". Идея формирования их примерно одна и та же.

Алексей,
еще удобнее и более информативно - посмотреть, что происходит с вероятностью выполнения директивных показателей. Там, где она падает, проблемы, требующие внимания, там, где растет, все в порядке.
А еще все-таки рекомендую накладывать фильтр по критическим работам. Тогда вы исключаете возможность прекрасных показателей Earned Value при исполнении незапланированных работ и откладывании тех, что являются критическими. Кроме того, рекомендую анализировать не только текущие значения SPI и CPI, но и их тренды - это даже более важно.
Интересно, какие дальнейшие методы анализа вы используете после Earned Value?